Human Debt
Una ingeniera en Indra que ve como un logro pasar los tests de PRL con Copilot. Una innovadora corporate sin tiempo de cacharrear. Una startup peleando con su propio equipo. Y yo, fundido en uno con la IA. Cuatro velocidades, una variable: Human Debt.
El finde estaban en casa unos amigos comiendo. Ella es ingeniera de procesos en Indra. Salió el tema y, sin darle importancia, soltó:
"En mi empresa sí, la gente usa Copilot. Para los tests esos típicos de formación que nadie quiere hacer. Le pasan las preguntas y Copilot las acierta todas."
Lo dijo como quien explica un truco para colarse en el metro. Le pregunté si ella la usaba para su día a día técnico. Me contestó que no, que su trabajo era muy específico y todavía no había llegado ahí. Lo dijo también como algo normal.
Esa frase, dicha entre platos un sábado, me dejó pensando toda la semana. Porque esa semana me crucé con otras tres escenas. Y juntas cuentan, mejor que cualquier informe, qué le está pasando ahora mismo a la adopción de la IA en el mundo real.
A pie — la multinacional gigante
Indra son cincuenta y pico mil personas. La adopción visible de IA dentro de ese gigante, en el entorno de mi amiga, es esa: usar Copilot para esquivar la formación obligatoria de prevención de riesgos laborales. No para diseñar mejor un proceso. No para automatizar un informe técnico. No para ayudar al cliente. Para evitar el coñazo burocrático que todo el mundo odia.
No es que esté mal usado: probablemente es el primer uso racional que muchos empleados encuentran. Lo interesante es lo que dice del tejido corporativo. La IA aterriza primero donde nadie defiende el statu quo — el módulo de cumplimiento normativo —, y se queda atascada antes de tocar el trabajo real. Mientras tanto, la ingeniera de procesos sigue trabajando como en 2022.
En bicicleta — la innovadora corporate
Tres días antes había comido con una amiga que acaba de salir de un puesto de dirección general en una multinacional de pagos. Veinte años haciendo transformación digital de gran empresa. Una de las personas más preparadas que conozco para entender un cambio de paradigma tecnológico.
Me confesó:
"Mientras estoy en esa rueda, el mundo cambia y yo no lo veo."
Dos años sin tiempo material para sentarse a cacharrear con la IA. No por falta de criterio. No por falta de curiosidad. Por volumen de día a día: reuniones, comités, viajes, decisiones que solo ella podía firmar. La rueda de hámster del corporate senior es exactamente eso — una velocidad altísima de trabajo que consume sin dejar tiempo para mirar fuera.
Lo bueno: ahora ha salido. Seguro que va a abrir los ojos rápido y va a hacer cosas. No hay que salirse de la empresa para verlo — pero es muchísimo más fácil cuando lo haces. Su antigua empresa, mientras tanto, sigue.
En coche — la startup que lidera su sector
Esa misma semana pasé un par de horas con un amigo, co-founder de una startup española que sí está liderando la transformación IA en su mercado. Él y su co-founder, los dos, híper-believers. Empujando al 100%.
Una de las escenas que se me quedaron grabadas: estuve presente en una conversación entre él y su CTO. Le decía al CTO, sobre el resto del equipo de devs senior:
"Hace 30 años se parece a hace 25, a hace 10, a hace 5. Pero no se parece en nada a hace dos meses. El trabajo de un dev prácticamente no había cambiado en treinta años, y ahora va a cambiar todo en bimestres. Por eso, aunque sea con embudo, hay que meterles el cambio. Es lo que optimiza su capacidad de traer pan a casa dentro de 20 años."
Dos formas de empujar el cambio. Puedes ir políticamente correcto, intentando no romper nada, llevando a la gente despacio. O puedes ir con embudo, sabiendo que alguno te va a odiar. Y el matiz importante: el embudo no es crueldad. El cambio es bueno para los devs. Lo que ha sido un activo profesional durante treinta años — saber tirar líneas — está dejando de serlo en cuestión de bimestres. Si no los empujas a saltar ahora, el problema se les hace gigante en 18 meses.
A mí personalmente me sale más la segunda. Las ganancias de productividad cuando esto funciona son brutales. Pero entiendo que no es para todo el mundo: te toca algo que no es código, es identidad. Ese es el corazón de la fricción.
La razón por la que el founder podía hablar así con su CTO esa tarde es que el CTO ya había hecho click. Un perfil reacio a la IA, pero al final hizo click y su productividad se multiplicó por cinco.
Esa era la etapa uno: el click del CTO. Tardó meses, fue duro, lo consiguieron. La conversación que yo estaba presenciando esa tarde era la etapa dos: ahora hay que arrastrar al resto del equipo. Y cuesta tanto como la primera. Ahora ya tienen a dos founders y un CTO empujando — pero el CTO acaba de hacer click; ni de lejos empuja con la fuerza de los founders, todavía pesa más el respeto a los hábitos del compañero senior. Y el resto del equipo aún no ha hecho click siquiera. Tres velocidades dentro de la misma startup, en la misma semana. Todas más lentas que un individuo solo.
Aunque tengas a los founders empujando como locos y seas la referencia de tu sector en adopción de IA, una startup mediana sigue siendo decenas de personas con años de hábitos. Y cuando un senior por fin hace click —no antes, no a medias, click— la productividad se multiplica. Pero hasta el click hay meses de fricción, y entre el click y el "yo también empujo" hay otros tantos. Esto ya lo conté con otra metáfora en el post del Promptauros: la herramienta no es el problema; las personas son el problema.
En avión — yo, unidad de uno
Y luego está mi semana. Que es la otra punta de la curva.
El miércoles le pedí a un council de tres modelos (Claude, Codex y Gemini deliberando entre ellos) un ejercicio: pensar cómo sería un partido político ideal que ayudara al bienestar de la sociedad española. No mi programa, no mi ideología — un experimento con IA. Salieron dos partidos sintéticos esa misma tarde: Mandato Verificable, más continuista, construido sobre promesas auditables, responsabilidad medible y trazabilidad; y COMUNES, más transformador y radical, articulado alrededor de demarquía, cuidados y riqueza común. Hay cosas en cada uno que me gustan y cosas que no. Pero como objeto de pensamiento es brutal: en una tarde tienes programa, sistema de decisión, balance financiero, FAQ y estética de dos posiciones políticas opuestas. Cuesta cero. La pregunta que abren —¿qué parte de la política era realmente difícil?— me sigue dando vueltas.
El jueves, en una tarde, terminé un trabajo regulatorio para Lana (la fintech a la que doy soporte) que en otro momento de mi vida habría sido dos semanas. Le pedí a la IA que preparara 45 documentos de evidencia para un auditor externo. Buscó en mi Google Drive los documentos vigentes. Detectó por su cuenta que un proveedor llevaba siete meses entregando los mismos screenshots de ThreatDown reciclados en sus informes mensuales — un fail del proveedor que ningún humano había visto. Tomó el control del navegador, entró en la consola del proveedor y capturó los datos reales de cada mes. Editó los Word que había que actualizar. Y cuando se topó con un dato que no era defendible delante del auditor, lo flageó él mismo antes de que yo lo descubriera.
Mi rol fue dar criterio en las decisiones ambiguas. El resto lo hizo él.
Y esto, junto, es lo que me llevó a darme cuenta de la frase que voy repitiendo a Jaime últimamente:
"La IA y yo somos uno."
Ya no es que la use. Es que pienso con ella: si me ocurre una idea, no me pongo a desarrollarla solo, me pongo a desarrollarla con la IA al lado. Y trabajo con ella: si tengo una tarea, no la hago, la orquesto. Solo es posible porque no tengo que convencer a nadie, porque ningún hábito me ata, porque mi día a día es la cacharrería.
Y aún así, voy en avión — no en SpaceX. La quinta velocidad existe y la marcan otros. Esta misma semana Andrej Karpathy se ha ido a Anthropic a montar un equipo cuyo trabajo es usar Claude para acelerar el preentrenamiento del propio Claude. Y un developer austríaco, Peter Steinberger, ha publicado un screenshot enseñando que quemó 1,3 millones de dólares en tokens de OpenAI en un mes orquestando 100 agentes de Codex en paralelo. SpaceX es esto: gente percentil 99,9999%, presupuesto ilimitado y sin nadie a quien rendir cuentas. Yo, en avión. Karpathy y Steinberger, en órbita.
Human Debt: la variable que lo explica todo
Cuatro escenas, cuatro velocidades, una misma semana. Y una variable única que las ordena: Human Debt. La deuda humana que arrastra cada organización (o cada persona) y que mide cuánto te aleja del salto. Cuanta más Human Debt, más lento vas.
La Human Debt se acumula por:
- Tamaño: cuánta gente tienes que convencer.
- Inercia: cuánto tiempo lleva esa gente haciendo lo de siempre.
- Liderazgo: cuánta capacidad y ruthlessness tienen los que mandan para empujar el cambio aunque duela.
- Ego personal: hasta qué punto el cambio hace que tu trabajo y todo lo que sabes ya no tenga sentido tal y como los hacías pensando en el futuro. No te toca el código — te toca la identidad.
Lo importante: las cuatro personas de este post no son la media de su categoría. Son los más rápidos dentro de cada talla. La amiga ingeniera, aunque no la use, ya nota que su empresa está cambiando; la innovadora corporate llevaba 20 años haciendo transformación digital; el amigo de la startup está liderando IA en su sector; y yo dedico mi día entero a esto. Si estos son los innovadores de cada bucket, los laggards van a años de distancia.
La pregunta incómoda del cierre
Esto es lo que me lleva al sitio donde la cosa se complica.
Por un lado, los mercados van como un cohete. Google, Microsoft, Meta y Amazon van a gastar 725.000 millones de dólares combinados en capex en 2026, un 77% más que el año pasado. Microsoft sola, 190.000 millones. OpenAI tiene 900 millones de usuarios activos semanales y rumores de una ronda a 800.000 millones de valoración. La música suena fuerte.
Por el otro lado, los datos del suelo. El estudio del MIT NANDA dice que el 95% de los pilotos GenAI corporativos no genera ROI medible. Un informe reciente apunta que un 71% de las organizaciones usa ya GenAI con regularidad, pero más del 80% no reporta impacto medible en EBIT. Goldman Sachs habla de 19 billones de market cap corriendo por delante del impacto real, y Bain calcula que harán falta dos billones anuales en ingresos para 2030 solo para justificar el capex actual.
Y luego está el gráfico viral de Damian Player, que pone los porcentajes en bruto sobre los 8.100 millones de personas que habitamos este planeta:
- ~84% nunca ha usado IA generativa.
- ~1.300 millones la han probado gratis alguna vez.
- 15-25 millones pagan suscripción (el 0,3% mundial).
- 2-5 millones usan herramientas pro de coding (el 0,06%).
Hay dos lecturas posibles del mismo panel.
Con este contexto, hay dos formas de ver el vaso. Medio lleno o medio vacío.
Medio vacío: los mercados están sobreestimando lo que la IA va a transformar y, sobre todo, infraestimando lo brutal que va a ser la lentitud con la que las grandes organizaciones logren absorberla. La Human Debt corporativa es enorme, los datos del MIT lo confirman, y la diferencia entre el capex prometido y el revenue real solo se cierra de dos maneras: con productividad real (que no aparece en EBIT) o con corrección. La burbuja vive ahí.
Medio lleno: si con un 0,04% del mundo usando esto en serio ya se está liando esta —capex récord, valoraciones inéditas, sectores enteros reorganizándose— fíjate cuando toque al 10%, al 30%, al 70%. La curva apenas ha empezado. Lo que vemos son los primeros segundos del despegue.
No sé cuál es la respuesta. Lo que sí sé es lo que vi esta semana. Yo voy rápido. Mi amigo de la startup va rápido — y su CTO, después de meses de fricción, también, aunque aún no empuje con su misma fuerza. La innovadora corporate, ahora que ha salido, va a ir rápido. Y la ingeniera de procesos sigue viendo Copilot pasarle el test de PRL en su despacho de Indra.
Cuatro velocidades. Una misma semana. La pregunta no es si la IA va a transformar el mundo. Es a qué velocidad lo va a transformar de verdad, quién va a pagar el desfase, y cuántos clicks como el del head of engineering de mi amigo van a hacer falta antes de que se note en el EBIT de alguien.
Y la pregunta más incómoda de todas:
¿Tú, a qué velocidad vas?
Nos come la IA es un newsletter semanal de Pablo Muñiz, cofundador de Intelia. Si te ha gustado, compártelo con alguien que hable de IA pero no la haya tocado.